在說國美(微博)蘇寧的場合前，我們應該先看看財報。2024年，國美持續4個季度實現獲利，并且盈利額連續上升。僅就第四季度而言，國美收入同比增長到達17.6%，蘇寧是-2.45%；國美同店增長到達17.5%，蘇寧僅有1%；國美的毛利率更是到達19.35%，而蘇寧下降到14.35%。
從數字外觀上看，國美大大優于蘇寧，但假如擔當任的來看，并不能說明什麼疑問。
首要，依據歷史來看。2024年是國美歷史大倒退的一年，縱然2024年國美全年營收仍然沒有過份2024年的峰值。所以說，國美2024年的盈利并不是一個了不得的成果。國美僅僅是覆原了行業的正常狀態。
反過來看蘇寧的財報，蘇寧每年都是連續的增長。為什麼國美、蘇寧在營收上產生了如此的不同呢？
蘇寧與國美走了完全差異的兩條路，這兩條路的分歧更不是線上線下哪個更主要。無論國美還是蘇寧都在互聯網化的嘗試，也都進行了大批的網上廣告投放，面對著線上線下的代價互博。國美甚至有更多的過錯，如兩個網站(國美在線與庫巴網)的共同採用。
由此可說，這并不意味著國美的電商比蘇寧務實。產生不同的要點，是品類的跨度。國美仍然在做大家電為要點的品類專營路線，而蘇寧邁上了全品類拓展的路線。比如蘇寧有自己的開放平臺，這是國美沒有的。蘇寧在賣百貨、母嬰，國美也是沒有的。甚至蘇寧下一步預備在實體店也將品類進行拓展。
所以說，國美屬于重大衰退后的回升期，而蘇寧屬于調換導致的增長遲鈍期。
國美如今所走百家樂現金版資訊的途徑，與宏圖三胞很相似，走的是單品類零售的矩陣路線。而這條路的走法，三板斧就可以說清楚。
第一板斧，最低成本獲取客流，門店的矩陣布局。
首要，國美直接砍掉了大部門低效的門店。剩余的非自營低效門店，國美直接進行出租，分攤成本。
其次，國美與百貨公司、ShoppingMall談判開店中店，充分利用別人的客流為自己進行率領。對于零售，線上線下是一樣的，其本性便是流量。復合式的渠道矩陣，便是哪里有客人就開到哪里。這個跟國美把店開到當當、天貓是一個意思。
第二板斧，便是優化采購供給鏈。如今，市和場是分解的。以前在哪看在哪買，而如今是體驗完后網高下單。現在來看，這個是無法變更的。大家電有配送優勢，但手機呢？數碼相機呢？相當多帶來利潤的品類用不到售后跟配送。
服務員的立場還無法決意是否買入，所以代價就變成唯一的法寶。而總采購量擺在那里，代價戰并不是不賺錢，只是把以前可以賺到的錢吐出來，要百家樂怎麼看牌路開始賺辛苦錢了。
第三板斧，是提高庫存周轉力，擁有更多的正向現金流。以國美幾百億一年的銷售額，想賺錢是線上百家樂真錢極度容易的。哪怕僅僅用這些錢去買根基的理財產品，年收益也是極度可觀的。
在這個根基上，變出錢很容易，變不出來很屈辱。剩下便是擰毛巾，減低損耗等。比如在互聯網上減少了盲目的投放，砍掉了些當初盲目開的實體大店，更智慧的去減低流量成本百家樂看路教學。
而蘇寧要做的是摘掉蘇寧電器的帽子，做全品類拓展。國美當年自殘后，蘇寧已經是行業霸主。作為一家上市公司，蘇寧面對著很大的發展的壓力，壓力的源頭便是單一品類銷售的天花板。
蘇寧假如勝利擴展，將從插件型公司轉變為平臺型公司。蘇寧以更大體量為目標，進行的一切百家樂順勢策略資源投入，都是正常的。關于營收減緩這件事，是轉型過程中必要付出的價格。
蘇寧能不能轉型勝利，猶未可知。可行的發起是，未來蘇寧一定要與京東等進行品類錯配，增加更多需要線下體驗的產品。其次是突出其線下的品牌跟店鋪資本的優勢。一定要增加線下店的優勢，到店是要點價值手段，網絡只是更完善服務的方式。
最終對比：國美要的是目前，封閉了自己的成長空間；而蘇寧博的是未來，但成本太大了。
依據我們熟知的二八定律，在未來國美需要創建客戶的認知及得到新客戶需要付出的價值會越來越高。
假如兩家目前所走的路線可以走通，那麼在未來兩家將不再是競爭對手，由於商務模子的本性變了。國美需要的僅僅是做好品類的專營，而蘇寧需要的是全面的變革，甚至要動他線下的實體店。
最少3年后，才是見分曉的時候。不過主要的一點，便是蘇寧邁出了嘗試的第一步。
